Das Goethe-Institut hat sich zum Ziel gesetzt, die eigene Innovationskraft durch neue Formen der Zusammenarbeit und Führung nachhaltig zu stärken. Wir bei Boosting Change haben die Region Südostasien dabei unterstützt, diesem Vorhaben eine konkrete Form zu geben. Der Auftrag war, das ca. 20-köpfige Führungstermin für die Chancen von New Work zu sensibilisieren und erste Veränderungen und Maßnahmen in der Region zu verankern.

Dazu haben wir eine Lernreise gestaltet, die inhaltlich auf drei Ebenen angesetzt hat:

  • Stärkung der Führungspersönlichkeit,
  • Empowerment und
  • strukturübergreifende Kollaboration und Ko-Kreation.

Kernstück der Lernreise war eine Workshop-Serie, die es den Teilnehmenden erlaubt hat, neue Impulse zu reflektieren, in den eigenen organisatorischen Kontext zu übersetzen und konkrete Schritte zu definieren. Ergänzt haben wir die Workshops durch Trainings, so genannte Lern-Nuggets, zu ausgewählten New Work-Kompetenzen. Die individuelle Auseinandersetzung und Weiterentwicklung auf Persönlichkeitsebene haben wir durch eine angeleitete Selbstreflexion und Einzelcoachings der Führungskräfte geleistet.

Aufgrund der Pandemierestriktionen haben wir die Lernreise komplett virtuell durchgeführt. Methodisch hat die Gruppe dabei Arbeitsformen von New Work praktisch schon erlebt, während sie sich den Begriff zu eigen gemacht hat. Die vielen ko-kreativen Formate zur Reflexion, Gestaltung und Feedback haben eine strukturübergreifende und explorative Zusammenarbeit von Anfang an Realität werden lassen.

Stefan Dreyer, unser Auftraggeber und als Regionalleiter verantwortlich für insgesamt 12 Goethe-Institute in 9 Ländern über das Projekt und die Zusammenarbeit:

„Unser Führungsteam hat mit dem Ansatz von Boosting Change zum Thema New Work sehr gute Erfahrungen gemacht. In den einzelnen Workshops der Lernreise wurde New Work direkt in der Zusammenarbeit erlebbar und alle Beteiligten konnten ganz unmittelbar für sich neue Formate, Arbeitsweisen und Verabredungen zur Zusammenarbeit herausarbeiten. Dabei waren auch die Bezüge zur Bedeutung von New Leadership für uns besonders wertvoll. Die Lern-Nuggets und Einzelcoachings haben den Prozess hervorragend unterstützt und abgerundet.“

In unseren „Change Sparks“ greifen wir ad-hoc Impulse auf, die aus Gesprächen und beim Lesen und Lernen entstanden sind. Impulse, die Energie und erste unfertige Ideen bei uns geweckt haben und die wir gerne mit Euch teilen möchten. Vielleicht lösen sie bei Euch auch den einen oder anderen Funken aus!

Diese Woche saß ich zusammen mit einer Mitstreiterin, die in ihrer Technologieberatung gerade vor der Frage steht „wie bringe ich meine Leute zurück ins Office?“ und „welche Hybrid-Remote-Präsenz-Regelung möchten wir umsetzen?“ Gleichzeitig zeichnet sich aktuell eine wachsende Unsicherheit und Irritation bei den Mitarbeitenden ab, da es bis jetzt noch keinerlei offizielle Handreichung gab und ein Ende der Home-Office Pflicht in greifbarer Nähe liegt. Es besteht also recht dringender Bedarf, Klärung in die Thematik zu bringen.

Wir fingen an über Workshops mit Stakeholdern, Bedürfnisse der beteiligten Gruppen und Personen zu sprechen und wie man das Top Management am besten auf einen gemeinsamen Nenner bringt. Und all das, bevor anschließend die Konzeption startet. Das kann dauern…

Warum also nicht die Teams, die seit zwei Jahren komplett remote arbeiten und dort bereits mit viel Kreativität und Lösungswillen die Distanzarbeit aktiv mitgestaltet haben, einfach machen lassen? Die Teams ihre eigenen Minimum Viable (sprich: Lovable) Solutions für Hybride Arbeitsmodelle entwickeln und umsetzen lassen und dabei gemeinsam ausprobieren und lernen.

Wir dachten, so kann das gehen:

  1. Das Ganze als Challenge angehen
  2. Die Teams einladen, sich zu beteiligen
  3. Den beteiligten Teams die jeweils gleiche Aufgabe stellen: Wie können wir in einer Post-Home-Office-Pflicht effektiv als Team zusammenarbeiten?
  4. Nicht verhandelbare Rahmenbedingungen als limitierende Faktoren mitgeben, z.B. es muss gemeinsame Präsenzzeiten im Office oder Präsenzzeiten mit dem Kunden geben
  5. Eine Evaluationslogik definieren, z.B. Abfrage mit Kriterien am Anfang der Challenge, kurz nach Umsetzung des Modells und am Ende der Challenge
  6. Die Challenge 3 Monate laufen lassen
  7. Review & Retro
  8. Ableitung und Formulierung eines Hybriden Arbeitsmodells 1.0 für die Organisation

Was denkt Ihr?

Ende 2021 sprach Alexandra mit Johannes Pohl in seinem Podcast Business Unplugged über die Rolle von New Work im Kontext der Transformation und was hinter den beiden Klammerbegriffen steckt. Hört selbst rein! https://open.spotify.com/episode/0hItr0unxgFx8f98sWm3yy?si=HozBl8qDTV61kpFXLXn80w

Das aktuelle LucaNet AG Kundenmaganzin beschäftigt sich mit Re-New Work. Wir haben uns damit beschäftigt, welche Arbeitsmodi in hybriden Arbeitskontexten post-Corona besonders durch das geeignete räumliche Set-Up gefördert werden sollten und ein paar Denkanstöße aufgezeigt, wie das bewerkstelligt werden kann. Die Ausgabe ist nachzulesen hier: https://okt.to/c6NknT

Im Artikel „Unleashing the Potential of Organizational Prototyping – A lean, hands-on approach to incorporating change in a pragmatic and sustainable way“ beschreibt Alexandra Pretschner, wie Organizational Prototyping genau funktioniert und wie durch die Anwendung von Design-Thinking und Innovationsmethoden Vorhaben der Organisationsentwicklung und des Change Managements schneller in der Organisation verankert werden. Das reduziert die Aufwände für Investitionen und macht die Veränderung schnell positiv erlebbar.

Am Praxisbeispiel der Veränderungsbegleitung des Goethe-Instituts beim Umzug in neue Räumlichkeiten wird deutlich, wie eine neue Art der Zusammenarbeit (New Work), neue Rituale und Vereinbarungen erfolgreich ko-kreativ entwickelt und eingeführt werden können. Vielen Dank an die ehemaligen Kolleg*innen von IXDS für das Teilen des Artikels in „The Sustainable Innovator“ auf medium.com.

Anlässlich der USA Präsidentschaftswahlen wurde Julian Holch von Radio Gong 96,3 zum Thema Führungswechsel interviewt. Hier der O-Ton!

Wie können Organisationen eine neue Arbeitskultur gestalten und pragmatisch verankern? Um in der heutigen, von Digitalisierung und Globalisierung geprägten Welt, mit eigenen Innovationen erfolgreich zu sein, braucht es neben dem Fokus auf das WAS auch eine neue Perspektive auf das WIE. Wir durften nochmals zu Gast sein bei die Neue Wirtschaft und haben darüber gesprochen, worum es bei New Work genau geht und wie man Unternehmen an eine neue Arbeitskultur heranführen kann.

Organizational Prototyping ist die Kernmethode von Boosting Change. Große Fragen der Transformation können damit schnell greifbar und bewältigbar werden. Mit Florian Birnkammer und Thomas Rosenstiel von Neue Wirtschaft haben wir über Funktionsweise und Anwendungsgebiete gesprochen und warum Prototyping und Ko-Kreation Kernelemente für pragmatischen Change sind. Hört rein in den Podcast – wir freuen uns auf Eure Kommentare!

How can an organization delve into change endeavors and create a positive impact quickly? „Organizational Prototyping“ allows organizations to co-create on change challenges and actively shape their innovation culture in a human-centric, fail and learn approach. Check out the article „Unleashing the Potential of Organizational Prototyping – A co-creative and pragmatic approach to mastering change“ Alexandra has co-authored, together with Gloria Biberger and Stephan Rein, both from PWC IXDS. It talks about the detailed methodology and benefits of Organizational Prototyping.

Here’s the abstract: Staying on top in an ever-changing and increasingly complex world has become a necessity for any organisation wishing
to be future-proof. Investments in change management and transformation initiatives are therefore becoming more and more valued. Organisational prototyping provides a lean, hands-on approach to incorporating change in a pragmatic and sustainable way.

Biberger, G. / Pretschner, A. / Rein, S. (2020). Unleashing the Potential of Organizational Prototyping. Touchpoint, The Journal of Service Design, Vol. 11 No. 3 Service Design and Change Management, p. 48-51. Service Design Network. Available at https://www.service-design-network.org/touchpoint/vol-11-no-3-service-design-and-change-management