Schlagwortarchiv für: New Work

Das Goethe-Institut hat sich zum Ziel gesetzt, die eigene Innovationskraft durch neue Formen der Zusammenarbeit und Führung nachhaltig zu stärken. Wir bei Boosting Change haben die Region Südostasien dabei unterstützt, diesem Vorhaben eine konkrete Form zu geben. Der Auftrag war, das ca. 20-köpfige Führungstermin für die Chancen von New Work zu sensibilisieren und erste Veränderungen und Maßnahmen in der Region zu verankern.

Dazu haben wir eine Lernreise gestaltet, die inhaltlich auf drei Ebenen angesetzt hat:

  • Stärkung der Führungspersönlichkeit,
  • Empowerment und
  • strukturübergreifende Kollaboration und Ko-Kreation.

Kernstück der Lernreise war eine Workshop-Serie, die es den Teilnehmenden erlaubt hat, neue Impulse zu reflektieren, in den eigenen organisatorischen Kontext zu übersetzen und konkrete Schritte zu definieren. Ergänzt haben wir die Workshops durch Trainings, so genannte Lern-Nuggets, zu ausgewählten New Work-Kompetenzen. Die individuelle Auseinandersetzung und Weiterentwicklung auf Persönlichkeitsebene haben wir durch eine angeleitete Selbstreflexion und Einzelcoachings der Führungskräfte geleistet.

Aufgrund der Pandemierestriktionen haben wir die Lernreise komplett virtuell durchgeführt. Methodisch hat die Gruppe dabei Arbeitsformen von New Work praktisch schon erlebt, während sie sich den Begriff zu eigen gemacht hat. Die vielen ko-kreativen Formate zur Reflexion, Gestaltung und Feedback haben eine strukturübergreifende und explorative Zusammenarbeit von Anfang an Realität werden lassen.

Stefan Dreyer, unser Auftraggeber und als Regionalleiter verantwortlich für insgesamt 12 Goethe-Institute in 9 Ländern über das Projekt und die Zusammenarbeit:

„Unser Führungsteam hat mit dem Ansatz von Boosting Change zum Thema New Work sehr gute Erfahrungen gemacht. In den einzelnen Workshops der Lernreise wurde New Work direkt in der Zusammenarbeit erlebbar und alle Beteiligten konnten ganz unmittelbar für sich neue Formate, Arbeitsweisen und Verabredungen zur Zusammenarbeit herausarbeiten. Dabei waren auch die Bezüge zur Bedeutung von New Leadership für uns besonders wertvoll. Die Lern-Nuggets und Einzelcoachings haben den Prozess hervorragend unterstützt und abgerundet.“

In unseren „Change Sparks“ greifen wir ad-hoc Impulse auf, die aus Gesprächen und beim Lesen und Lernen entstanden sind. Impulse, die Energie und erste unfertige Ideen bei uns geweckt haben und die wir gerne mit Euch teilen möchten. Vielleicht lösen sie bei Euch auch den einen oder anderen Funken aus!

Diese Woche saß ich zusammen mit einer Mitstreiterin, die in ihrer Technologieberatung gerade vor der Frage steht „wie bringe ich meine Leute zurück ins Office?“ und „welche Hybrid-Remote-Präsenz-Regelung möchten wir umsetzen?“ Gleichzeitig zeichnet sich aktuell eine wachsende Unsicherheit und Irritation bei den Mitarbeitenden ab, da es bis jetzt noch keinerlei offizielle Handreichung gab und ein Ende der Home-Office Pflicht in greifbarer Nähe liegt. Es besteht also recht dringender Bedarf, Klärung in die Thematik zu bringen.

Wir fingen an über Workshops mit Stakeholdern, Bedürfnisse der beteiligten Gruppen und Personen zu sprechen und wie man das Top Management am besten auf einen gemeinsamen Nenner bringt. Und all das, bevor anschließend die Konzeption startet. Das kann dauern…

Warum also nicht die Teams, die seit zwei Jahren komplett remote arbeiten und dort bereits mit viel Kreativität und Lösungswillen die Distanzarbeit aktiv mitgestaltet haben, einfach machen lassen? Die Teams ihre eigenen Minimum Viable (sprich: Lovable) Solutions für Hybride Arbeitsmodelle entwickeln und umsetzen lassen und dabei gemeinsam ausprobieren und lernen.

Wir dachten, so kann das gehen:

  1. Das Ganze als Challenge angehen
  2. Die Teams einladen, sich zu beteiligen
  3. Den beteiligten Teams die jeweils gleiche Aufgabe stellen: Wie können wir in einer Post-Home-Office-Pflicht effektiv als Team zusammenarbeiten?
  4. Nicht verhandelbare Rahmenbedingungen als limitierende Faktoren mitgeben, z.B. es muss gemeinsame Präsenzzeiten im Office oder Präsenzzeiten mit dem Kunden geben
  5. Eine Evaluationslogik definieren, z.B. Abfrage mit Kriterien am Anfang der Challenge, kurz nach Umsetzung des Modells und am Ende der Challenge
  6. Die Challenge 3 Monate laufen lassen
  7. Review & Retro
  8. Ableitung und Formulierung eines Hybriden Arbeitsmodells 1.0 für die Organisation

Was denkt Ihr?

Ende 2021 sprach Alexandra mit Johannes Pohl in seinem Podcast Business Unplugged über die Rolle von New Work im Kontext der Transformation und was hinter den beiden Klammerbegriffen steckt. Hört selbst rein! https://open.spotify.com/episode/0hItr0unxgFx8f98sWm3yy?si=HozBl8qDTV61kpFXLXn80w

Das aktuelle LucaNet AG Kundenmaganzin beschäftigt sich mit Re-New Work. Wir haben uns damit beschäftigt, welche Arbeitsmodi in hybriden Arbeitskontexten post-Corona besonders durch das geeignete räumliche Set-Up gefördert werden sollten und ein paar Denkanstöße aufgezeigt, wie das bewerkstelligt werden kann. Die Ausgabe ist nachzulesen hier: https://okt.to/c6NknT

Die FH St. Pölten stellt gerade einen Neu- und Umbau fertig, der im Sommer bezogen wird. Das neue Flächenkonzept sieht zoniertes Arbeiten vor gepaart mit einem Home Base-Konzept und Flexidesk-System. Doch wie soll in Zukunft – auch post-corona – die Zusammenarbeit in den neuen Flächen aussehen und organisiert werden

Boosting Change hat das Department für Medien und Digitale Technologien bei der Aufgabe unterstützt, diese konzeptionellen Grundpfeiler mit Leben und Arbeitsrealitäten zu füllen. Bereits vor der Pandemie hat das Department ca. 40% der Arbeitszeit remote verbracht. Es ging daher darum, ein besonderes Augenmerk auf Anwesenheitsfreude zu legen und sich zu überlegen, wie die einzelnen Arbeitsmodi der verschiedenen Nutzergruppen in Forschung und Lehre vor Ort und remote unterstützt werden können. Zum einen geht es um räumliche Aspekte, wie ausreichend Räume zu haben für hybride (Video-)Meetings/Veranstaltungen und Orte der Kollaboration und Zusammenkunft (Küche, Community Spaces, Workshop-Räumlichkeiten). Zum anderen geht es aber auch um wichtige Aspekte der Arbeitskultur: wie gehen wir in hybriden Set-Ups miteinander um? Welche Vereinbarungen treffen wir? Wie können die physischen Räumlichkeiten stärker als Kulturträger und Orte der Zusammenkunft und Kollaboration fungieren?

Komplett remote ko-kreativ: in einem kaskadierenden ko-kreativen Prozess hat Boosting Change zunächst die relevanten Stakeholder-Gruppen in die Lösungsfindung mit einbezogen. In einem ersten Workshop wurden Bedürfnisse und Ängste benannt und Chancen des Umzugs diskutiert. Gemeinsam mit den Führungskräften haben wir Führungsgrundsätze als Leitplanken für die neuen Arbeitsweisen entwickelt. Kernstück unserer gemeinsamen Arbeit bildete ein eintägiger remote Hackathon, in dem das gesamte Team (70 Personen) 20 konkrete Lösungen für den Umgang und das Arbeiten in den neuen Räumen entwickelt hat. Die Lösungen reichen von smarten Booking-Mechanismen über Statusanzeigen zur Verfügbarkeit von geteilten Räumen und Ressourcen bis hin zu neuartigen Pop-up Räumen im Außenbereich, die neben dem internen ad-hoc-Austausch auch den Dialog und den Diskurs mit der Community fördern sollen. 

Gleichzeitig wurde ein Multiplikatorenteam, die so genannten Relocation-Guides, etabliert, das sich federführend um die Einführung der Lösungen und den Neubezug in die veränderten Räumlichkeiten kümmert. In den nächsten Schritten werden die eingeführten Lösungen im neuen Arbeitsalltag getestet, das Feedback gesammelt und die Lösungen iterativ weiterentwickelt. Denn Arbeitsweisen und die dazugehörende Rituale sind ein lebendes System, das von den Menschen geformt wird, die das System ausmachen: den Mitarbeiter*innen.

Unser Kunde, Franz Fidler, Departmentleiter Medien & Digitale Technologien, sieht dem Umzug mit Freude entgegen: „Boosting Change hat uns als ExpertInnenorganisation in unserem Wandel hin zu New Office und New Work sehr gut unterstützt. Das Coaching hat uns die nötige Sicherheit gegeben und zu raschen und konkreten Ergebnissen geführt.“